La Banque Déguise utilise les jumeaux numériques pour combiner optimisation et transformation. Ils agissent comme des catalyseurs de transformation du modèle d’affaires, permettant une croissance nouvelle grâce à des changements profonds et à des innovations.

L’évolution des comportements des clients, les innovations et les développements disruptifs de nouveaux acteurs du marché obligent les prestataires de services financiers à remettre en question leurs modèles d’affaires et à les transformer progressivement. Comme le montrent les études de Gartner, les approches d’optimisation ne suffisent plus pour se différencier à long terme, car la concurrence est de plus en plus influencée par les entreprises FinTech & BigTech.

La transformation est nécessaire, ce qui implique souvent des coupes drastiques, des investissements et des décisions audacieuses dans les structures informatiques et organisationnelles établies. Parallèlement, il est difficile de mesurer l’efficacité des mesures de changement, car les processus de changement sont de nature à long terme et tous les facteurs ne sont pas facilement quantifiables. La Banque Déguise a trouvé un moyen de combiner l’optimisation continue et la transformation progressive grâce à son projet de développement agile pour une filiale virtuelle.

La perte de l’interface client conduit à la transformation

Le modèle d’affaires de la Banque Déguise en tant que détaillant typique consiste à proposer ses services via des « boutiques bancaires » pour les employés de certaines entreprises partenaires (à partir de 1 000 employés) directement sur le site de l’entreprise. Longtemps, cette niche a offert un avantage compétitif grâce aux avantages en termes de coûts et à la proximité des clients. Cependant, les changements disruptifs n’ont pas laissé de traces ici non plus. L’évolution du comportement des clients, la phase de faibles taux d’intérêt et l’arrivée de nouveaux concurrents sur le marché ont notamment entraîné une érosion de l’interface client. Comme d’autres détaillants, des magasins ont dû être fermés et des mesures de changement conséquentes ont été lancées pour réduire les coûts.

Une restructuration a été entreprise sous la forme d’une transformation numérique progressive. Des mesures diverses ont été prises pour automatiser certains processus et transformer le modèle d’affaires dans le monde numérique. Afin d’assurer la viabilité future, trois dimensions clés ont été envisagées :

• Construction de technologies et d’infrastructures IT modernes (par exemple, modularité des services, aptitude au cloud, APIs, Data Lake, IA & Robots).
• Etablissement d’une culture d’entreprise moderne (par exemple, méthodes agiles, contrôle des KPI, délégation de responsabilités, culture de l’erreur et de retour, centrage sur le client).
• Création de formes d’organisation flexibles pour la nouvelle « zone de changement », où les employés avec leurs compétences professionnelles hétérogènes ont pu être réunis (par exemple, équipes, ouverture méthodologique et d’outils, développement du personnel en fonction du contexte, développement d’une mentalité numérique).

M365 & la pandémie de Covid comme catalyseurs initiaux pour une transformation progressive

Parallèlement à l’évolution technologique, l’établissement interne de l’univers Microsoft « Teams/365 » a eu lieu avant l’éclatement de la pandémie. Les nombreuses opportunités qui se sont présentées avec « Teams & Co. » ont inspiré les participants à l’idée d’ouvrir les fonctions de communication et de collaboration confortables à des clients finaux.

Cette approche a été associée à l’objectif d’une « filiale virtuelle ». Là, le visiteur devrait recevoir une offre de navigation intuitive, lui permettant de dialoguer directement avec des conseillers financiers en quelques clics. De plus, des services en libre-service soutenus par des bots ainsi que des offres de contenu distribuées dans l’espace devaient être intégrées pour étendre progressivement la plateforme et créer les bases pour l’automatisation.

Un petit budget pour un clic-Dummy a été approuvé par le conseil d’administration. Après seulement deux semaines, celui-ci a été présenté et a immédiatement convaincu l’ensemble de la direction : le « parcours de développement » du Digital Bank Shop était né.

Les méthodes agiles comme base du développement centré sur le client

Un équipe de projet agile composée d’employés internes et externes a rapidement été formée, qui s’est immédiatement attaquée à la mise en œuvre de différents paquets de travail. L’équipe devait répondre aux exigences suivantes pour tirer le meilleur parti des opportunités uniques qu’offrait le développement de logiciels « sur la prairie verte »:

• Le développement de la solution devait être entièrement basé sur le cloud pour être évolutif.
• L’accent devrait être mis sur l’interface utilisateur et l’expérience utilisateur en front-end, tandis que le back-end devrait utiliser des éléments logiciels fonctionnels. Une « réactivité » était nécessaire pour répondre au monde des appareils hétérogènes des clients existants.
• Echelle – c’est-à-dire que l’ouverture de filiales numériques pour de nouveaux partenaires devrait être possible dans l’image d’objectif en 15 minutes.
• Des possibilités de personnalisation élevées pour délivrer du contenu spécifique à l’entreprise et éventuellement même spécifique au client à l’avenir.
• Mesurabilité de bout en bout grâce à des rapports en temps réel et après coup dès le premier départ, afin de créer une transparence maximale du premier contact à la conclusion.
• Un développement orienté MVP, avec un démarrage rapide, était nécessaire pour fournir aux clients le nouveau canal numérique rapidement pendant la pandémie en cours.
• Un chatbot alimenté par l’IA en tant que « concierge » devrait compléter la portée du MVP (Produit Minimum Viable), avec l’objectif de développer progressivement des compétences et de pouvoir offrir des services en libre-service basés sur la voix.

Après six mois, le MVP des jumeaux numériques, qui répondait à toutes les exigences, a été introduit avec succès dans deux entreprises pour recueillir les premières réactions des clients. Parallèlement à la poursuite du développement, le déploiement progressif de 87 boutiques bancaires numériques a commencé. D’abord comme une « solution de remplacement » pour les sites dont les filiales ont fermé, ensuite comme une « solution complémentaire » pour les collègues commerciaux qui, après la pandémie, ont de nouveau été utilisés sur des sites physiques – maintenant aussi accessible à leurs clients via ce canal.

Des boutiques bancaires numériques ont également été mises à disposition dans certaines nouvelles entreprises. La base d’une nouvelle voie de croissance numérique pour le modèle d’affaires a été créée, car le nombre d’employés par entreprise partenaire, en raison de l’évolutivité technologique avec des coûts marginaux proches de zéro, n’a plus d’importance.

Du canal de communication interne aux scénarios locatifs numériques

Pour représenter l’ensemble du spectre des services pour les clients par le biais du jumeau numérique, des experts en assurance de la filiale ont été intégrés. Cela a nécessité l’intégration d’un tenant partenaire. Une fois ce défi relevé avec succès, l’équipe de projet a pu offrir ce service à toute entreprise utilisant MS Teams, pour développer la plateforme en direction de l’écosystème.

Le scénario a été suivi pour préciser l’objectif de la « reprise de l’interface client » (génération de prospects).

« Cannibalise-toi toi-même avant que d’autres ne le fassent »

Dans les discussions avec l’équipe de projet, la question a été posée de savoir si la boutique numérique pourrait également être offerte en tant que solution de marque blanche sans la Banque Déguise. L’idée que la plateforme technologique pourrait avoir une application non seulement pour les banques et les assurances, mais aussi pour de nombreuses autres industries (par exemple, les agences gouvernementales, le voyage, la santé), a motivé tous les participants. En s’orientant vers les principes du « logiciel mange le monde » et du « cannibalise-toi toi-même avant que d’autres ne le fassent », on a décidé de s’approcher de cette tâche de manière expérimentale. Il s’agissait avant tout de clarifier les possibilités architecturales à nouveau afin de pouvoir tester un autre cas pratique de MVP avec un intéressé approprié. La base technologique devait donc être adaptée pour pouvoir proposer non seulement des « scénarios de location », mais aussi des boutiques entières dans le sens d’un SaaS. Après plusieurs tentatives, l’équipe a trouvé une solution ici aussi pour pouvoir tester ce pas pour la première fois.

Cette étape, qui ouvre la prochaine dimension de la transformation, représente le point culminant de trois années de parcours. Actuellement, de nombreuses discussions sont en cours avec des partenaires de location et SaaS potentiels – nous espérons pouvoir continuer notre voyage.